Ao longo do tempo, muitas metodologias de trabalho se apresentaram como participativas, desenvolvidas para movimentos sociais, organizações privadas, públicas ou sem fins lucrativos. Como nos coloca Brose (2001), desenvolver metodologia de trabalho participativo tem menos relação com o método em si e mais relação com a questão do poder. Ao estabelecer métodos de gestão participativa, qualquer organização está, antes de tudo, buscando estabelecer formas mais transparentes de exercício do poder entre os atores sociais, relacionando a uma distribuição mais eqüitativa de poder.
Erroneamente, pode-se pensar que tornar um processo decisório participativo é sinônimo de pedir a todos que estejam de alguma forma envolvidos com ele que dêem sua opinião. Indo além, ao pronunciar a palavra "participação" parece que há um mecanismo especial em nossas mentes que nos remete imediatamente à imagem de algo próximo ao encontro do Rei Arthur com os Cavaleiros da Távola Redonda (de preferência com Richard Gere vivendo Lancelot, o derradeiro cavaleiro); se não for isso, podemos também rever a imagem de grandes assembléias de trabalhadores ou estudantes, realizando infindáveis votações, enquanto um grupo se movimenta freneticamente tentando organizar pessoas, falas e atos em algum evento de massa.
Nem Lancelot, nem assembléias, nossa vida nas organizações tem bem menos glamour e bem mais pressa por decisões, de preferência com soluções rápidas, sem ambigüidades, que nos façam avançar na direção de objetivos mensuráveis e previsíveis, organizacionais e pessoais. Comecemos, portanto, por desfazer os mitos da participação.
De fato, se pensarmos que métodos de decisão participativa são, antes de tudo, formas de organização de pessoas ou grupos que almejam melhor distribuição do poder de decidir, não nos parecerá difícil entender que são, por natureza, mais lentos que processos centralizados. A decisão participativa tem por objetivo promover a aprendizagem por meio do processo decisório em si, que é mais importante do que a decisão final que será tomada. É no processo que as pessoas aprendem umas com as outras, vivenciando diferenças, conflitos e embates. Vem daí uma segunda característica, além a lentidão: métodos de decisão participativa requerem conhecimento e competências para participar da decisão. Conhecimento é a informação interpretada, colocada em contexto, e competência é o conhecimento voltado para realização. Participar de uma decisão sem o conhecimento e a competência suficiente não é participação: é irresponsabilidade!
Mas como empreender gestão de organizações baseadas em métodos de gestão participativa se consideramos ser eles lentos e exigentes? A resposta não é fácil.
A primeira coisa a reparar é, como vimos na parte anterior, a característica do desenho organizacional. Organizações que pretendem desenvolver métodos de gestão participativa devem estar povoadas por gente que quer fazer mais do que simplesmente cumprir sua obrigação. Tomando de empréstimo o conceito de papel organizacional, nestas organizações é preciso que as pessoas queiram sempre saber mais sobre seu próprio oficio e sobre o dos outros também. Recomenda-se a multifuncionalidade, não como sinônimo de "todo mundo faz de tudo um pouquinho"; refere-se a conhecer mais de uma função relacionada a seu próprio oficio, dentro de um ambiente organizacional.
Em segundo lugar, o ambiente organizacional deve ser tal que os mecanismos de coordenação entre pessoas ou grupos favoreça auto-regulação e autonomia. A famosa frase do cliente irritado que grita ao atendente "Chame o chefe" ou o surpevisor desesperado que diz a um membro de sua equipe "Deixe que eu decido", são comportamentos comuns que incentivam a coordenação vertical, coibindo o trabalho em equipe e o aprendizado mútuo. Se a hierarquia continuar sendo o principal mecanismo para coordenar trabalhos, dificilmente haverá participação, a não ser para validar algo que as lideranças já validaram, e querem apenas montar esquemas que dêem a entender que o processo foi participativo. Do mesmo modo, convocar reuniões freqüentemente não é sinônimo de método de gestão participativa, conquanto possa ser parte de um esforço para tal. A gestão não é participativa se só na execução houver integração e colaboração entre as pessoas. É comprometer-se no planejamento e na responsabilização pelos resultados.
Em terceiro lugar, gestão participativa só pode acontecer em ambientes nos quais o exercício da liderança aconteça distante da idéia de conduzir ou persuadir outras pessoas. O papel do líder em um contexto de gestão participativa é o de promover aprendizagem, interação e moderação de debates e conflitos. Com este sentido, o exercício da liderança requer aprender sobre si mesmo, sobre os outros e sobre o contexto, num continuo de interações e trocas entre os atores sociais.
O tema da liderança surge nas ciências sociais em função de eventos públicos e políticos. Em particular, com o aparecimento de regimes políticos autoritários com líderes fortes e carismáticos à frente, como a Alemanha sob o regime nazista. Assim, não é raro associarmos liderança com traços físicos ou de personalidade, sendo esta idéia a origem da Teoria dos Traços em liderança. De acordo com ela, líderes são pessoas dotadas de personalidades excepcionais, que os colocam fora da média, dadas suas qualidades e características especiais. O apelo aos liderados se daria, portanto, com base em emoção e em confiança, propiciando motivação, coragem, inteligência e talentos que levariam à consecução de grandes objetivos. Tem-se, aqui, todos os ingredientes para o exercício da liderança na forma carismática, dando pouco espaço à participação que não seja para reforçar a atitude do próprio líder. este tipo de liderança não vai bem com participação ativa, conseguindo no máximo tornar as pessoas mais informadas sobre seu trabalho e destino, mas não promovendo o controle sobre seu próprio trabalho.
Para ler o texto completo
Gestão Participativa em Organizações: Mitos, Possibilidades e Desafios
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